[4-6] 맥킨지 논리력 수업 - 새로운 맥킨지 5단계 기법 : 1단계 문제 정의 & 2단계 구조화 분석

4장. 새로운 맥킨지 5단계 기법

4-1. 논리적 사고를 실전에서 활용하기 위한 도구

문제의 분해와 해결을 위한 7단계 법칙

1. 문제 설명
2. 문제 분해
3. 문제 계획
4. 정보 정리
5. 분석과 논증
6. 제안 제시
7. 솔루션 제출

• 일반적인 기업 전략 문제에는 기업 발전 전략, 신제품 전략, 확장 전략, 시장 진출 전략과 같은 문제들이 있으나, 맥킨지에서는 어떤 문제든 하나의 문제로 간주한다.
• 새로운 맥킨지 5단계 기법
  1. 문제 정의
  2. 구조화 분석
  3. 가설 제기
  4. 가설 검증 (순환 과정) -> 제출
     • 4번째 단계인 가설 검증은 “숫자가 나타내는 사실에 근거한다.” , “표상보다 통찰을 우선시한다”와 밀접

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5장. 문제 정의

5-1. 올바른 문제 정의가 시작이다

• 사람들은 까다로운 문제에 봉착하면 눈 앞의 문제부터 해결하려고 한다. 그 이유는 문제를 정의하고 분석, 검증하기 위한 시간이 없다고 느끼기 때문
• 하지만 문제정의는 문제의 근본적인 방향성을 제공한다. 문제정의에 오류가 생기면 다른 단계에도 오류가 생긴다.

예시) 못 박기 이야기

• 나무 판자에 못 하나를 박는 간단한 의뢰
• D사 : 우리는 세계적인 기술을 채택해 못 작기를 진행하며, 세계에서 가장 재질이 단단한 못을 보유하고 있다. 과거에 100회 연속 못 박기를 성공했다는 사례를 전했다.
• M사 : 못을 보지도 않고 질문부터 했다. “우리가 이 못을 박아야 하는 이유가 무엇입니까?“ “왜 판자와 판자를 연결하려고 합니까?” “의자는 만들어서 뭐하시려고요?“ 와 같은 연 속 세번 왜? 라는 질문을 던져 고객이 못을 박는 진정한 이유를 알아냈다.
• 고객의 최종 목적은 판자를 연결하는 것도, 의자를 만드는 것도 아닌 “회의실에 손님을 맞이하기 위해 어떤 하드웨어 서비스를 마련해야 하는가”라는 문제를 해결하는 것이었다.
• 손님이 쾌적함을 느낄 수 있는 요소에는 무엇이 있는지, 수요에 대해 정의하고, 무엇인지 진정으로 알아보기 위하여 하나의 전략 프로젝트를 제안한다.

위 이야기는 전문가적 사고와 전략적 사고의 차이점을 보여준다. 전략적 사고는 전체적인 관점에서 문제를 정확히 파악하며, "어떻게 실시하는가" 보다는 "어떤 문제를 왜 해결하는가"에 중점을 두고 있다.

• 전문가적 사고는 어떤 문제를 왜 해결하고 있는지 이미 알고 있다고 간주하며, 구체적인 실시 방법과 성과도출에 치중된 경향이 있다.
• 두 가지 모두 맞고 틀리다고 할 수 없다. 상황에 따라 특정 방식이 우위를 차지하게 된다.
• 전략적 사고는 시행에 앞서 디테일한 부분보다는 전체적인 국면을 고려하고 수요의 관점에서 문제 자체를 정의하는 사고방식이다.
• 이 이야기에서 고객이 만드려는 의자는 세계 500대 기업이 연구개발 중인 차세대 신상품을 상징한다.
• 전략적 사고의 가치는 신제품을 양산하기 전에 핵심 문제를 제시하여 의사결정자가 고객의 비탄력적 수요라는 관점에서 문제를 다시 생각하고 문제를 정의하도록 인도하는 데 있다.

제품 중심에서 수요 중심으로 회귀하도록

• “우리 회사의 제품이 각종 우위를 갖추고 있으므로 시장에서 반드시 호평을 받을 것이다.” 와 같은 생각은 명백한 제품중심논리이다.
• 여기에 왜? 라는 질문은 기업이 자신의 제품을 수요의 관점에서 다시 볼 수 있도록 초점을 옮겨준 것
• 크게 성장한 기업은 시장이 변화하면서 과거의 성공 경험과 사고 패턴이 오히려 기업이 새로운 수요에 대응하는 데 방해가 될 수 있다.

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5-2. 문제를 제대로 정의하는 방법

단기적인 해결책에 급급하여 진정한 문제를 외면할 경우 하나를 해결하면 다른 문제가 또 불거지는 곤경에 빠지기 쉽다.

• 문제 정의 시 상사나 수요자의 참여를 유도하여 피드백을 받는 것이 중요
• 공감대를 형성하기 위하여
  1. 의사결정자를 토론에 참여시키기
  2. 의사결정을 구체적 단계로 나누고 초기 임무 수행하기
  3. 신뢰 구축하기
  4. 소통 반복하기
  => 의사 소통자와 공감대를 형성하여 소통하며 첫 단계인 문제 정의에 도움을 받을 수 있다.

수요자의 도움을 받아 문제를 정의했다면, 다음과 같은 여섯 가지를 고려해 후속 문제에 충분히 대비하여야 함

* smart 원칙에 기반하여 ( specific, measurable, action-oriented, relevant, time-bound ) 

1. 전면적 관점에서 문제의 배경 파악하기
2. 문제 해결의 최종 성공 기준 정하기 (측정 가능하고 구체적인)
3. 문제의 경계 분명히 하기
   • 프로젝트 관리시, 범위 관리가 중요하다
   • *무분별한 범위 확대 : 프로젝트 범위가 자주 변하면 집중하기 어렵고 문제 해결 기간이 길어지며, 자원 관리에 공백이 생긴다.
   • 주요 관계자들과의 지속적인 논의 & 결정된 내용의 기록이 중요함 
4. 문제 해결 시 제약 조건이 있는지 분명히 하기
   • MECE원칙 & 브레인 스토밍 사용
5. 중요한 관계자의 역할 분명히 하기 ( 실무 담당자 / 의사 결정권자 / 조언자 /  결과 통보 대상자 )
6. 동원 가능한 자원 명확히 하기
   1. 내부 자원 - 상대적으로 배정하기는 쉽지만, 겹칠 수 있어 우선순위에 따른 제약이 있음
   2. 어떤 내부자원을 주로 사용하고, 일정 기간동안 해당 자원을 독점적으로 쓸 수 있는지 파악하기
   3. 외부 자원 - 전문가, 전문 데이터베이스, 전문 서비스 업체 ...

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6장. 2단계 : 구조화 분석

6-1. 논리의 함정을 조심하라

귀납법과 연역법

통상적으로 비즈니스 논리는 귀납법으로 가설을 생성한 다음 과학적으로 자세히 검증하는 방식으로 추론한다.
 

• 귀납법 : 개별 사실에서 일반 원리를 추론하고 개괄
• 연역법 : 일반 원리를 가설하고 거기서 구체적인 결론을 추론
  • 귀납법이 연역법의 기초가 되는 경우가 많다.
  • 그러나 귀납법은 논리에 허점이 발생하기 쉽다. 우리가 모든 사례를 다 관찰할 수는 없기 때문
  • 귀납법이 방법론 자체로 인해 허점이 생길 가능성이 있다면, 연역법은 추론 방식 자체가 아니라, 적용 과정에서 허점이 발생할 가능성이 있다. 
    • ex. 까마귀는 모두 검은색이다. 이 새는 검은색이다. => 이 새는 까마귀다.
    • 긍정논법의 오류, <P이면 Q이다. 따라서 Q다> 에서 Q와 P의 위치가 반대로 적용됨

상관관계와 인과관계

사람들이 왜 이런 정보에 흥미를 갖는지(인과성)을 알면 유용할 수 있다. 그러나 지금은 이 문제보다 클릭 수를 올릴 수 있는게 무엇인지(상관성)를 알아야 한다.

• 상관관계는 비즈니스에 어떻게 활용되는가
  • 최근 수십 년 동안 상관관계는 빅데이터 계산의 핵심 알고리즘으로 마케팅 등의 비즈니스 현장에서 널리 쓰이고 있다.
  • 인과관계를 고려하지 않고도, 빅데이터 분석으로 데이터 포인트의 상관성과 규칙을 파악하여 구매 행위를 예측 분석할 수 있다.
• 인과관계는 엄격하고 까다로운 검증이 필요하다. 
  • 가장 간단한 인과관계 검증 실험은 네 가지 가능성 매트릭스로 데이터를 수집하는 것

실험 결과의 네 가지 조합

• 결과에 영향을 미치는 다른 요소인 혼재 변수를 엄격히 배제하고, 이 네 개의 데이터를 모두 수집해야 한다.
• 현실 상황은 복잡하고 원인 요소를 분리하기 어렵다. 
• 일어난 다음 깨닫게 되는 인과관계
  • 도도새의 멸정과 카바리아 나무 - 도도새의 멸종이 카바리아 나무의 멸종 위기를 초래했음을 도도새 멸종 이후에 알게 됨
• 인과관계와 상관관계를 동일시하는 오류 - 비판적 사고자라면 상관관계의 효과를 인식하되, 단기적 효과와 이익에만 만족하지 말고 복잡한 사건 배후의 인과관계를 밝혀내는 노력도 해야 한다. 

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6-2. 문제 분석의 오류 피하기

분류할 때, 전체를 하나의 차원으로 간단히 나누는 오류에 빠지지 않도록 조심해야 한다.

** 참고 : 문제를 분류하는 네 가지 방법 - 공식법, 하위 범주 열거법, 프로세스법, 논리 모형 접근법 https://noelee.tistory.com/146

[1-2] 맥킨지 논리력 수업 - 구조화 전략 사고의 핵심, '차원'

• 분기점을 따라 계속 나눠가면서 문제를 더욱 깊은 차원으로 파악
• 한 곳을 응시할 때 다른 부분은 덜 보이거나, 잘 안보이는 것처럼 차원 분류에도 사각지대가 존재한다. 이 사실을 의식하고 여러 차원으로 분류하는 방법을 통해 사각지대를 최대한 줄여야 한다.
• 예를 들어 성별 차원에만 머물 경우, 연령, 직업, 지역 같은 다른 속성은 감춰진다. 다른 핵심 차원은 데이터에서 볼 수 없기 때문
• 분류 사각지대의 리스크를 알고, 실전에서 융통성을 발휘하는 법을 알아야 한다.

예시) 주력 상품인 의료 서비스를 중국 의료기관에 판매하기 위한 중국 시장 진출 전략과 실행 계획

• 문제 정의 : 중국 의료기관의 10대 과학기술 동향 조사가 요구되었기에, 문제가 명확하였고, 해결해야 할 시장 진출 전략과 상관관게도 있었다. 문제 정의가 명확하기에 문제 분류에 집중할 차례
• 문제 분류 : 차원을 찾는 것에서 시작
  1. 하위 범주 열거법
     
     • 병원을 분류할 차원을 MECE원칙에 입각하여 나열
     • 지역, 규모, 업무 범위와 같은 차원으로 대도시 VS 중소도시 병원, 단과 전문 VS 종합병원 ...  
       • 이 분류로는 문제를 심층적으로 분류하기 어렵다는 점을 발견
       • 그 이유는 세분한 병원들끼리 큰 차이가 없고 대부분 유사한 과학기술 동향을 보이고 있어 문제 이해를 심화시키기 어려웠기 때문 => 이 분류로는 새로운 세부 차원을 분해하거나 통찰해내지 못함
  2. 프로세스법 - " 단일 시각을 기반으로 하는 분류는 오류가 발생하기 쉽다. "
     1. "환자의 관점"에서 병원의 핵심 접점을 분석 ('환자 접촉 프로세스'라고 명명)
        
        1. '접수' : 전자 의료 차트, 온라인 접수, 전자 순번기 등의 기술을 활용할 수 있었음
        2. '진료' : 의사의 모바일 디바이스 앱, 원격 의료, 전자 의료 기록, 보조 진단 시스템
     2. 환자가 치료 중 사망하면 어떻게 할 것인가, MECE원칙을 따르지 않음 => 하지만 분류의 취지는 조사 연구를 위한 프레임워크를 만드는 것이기에, 집중과 선택을 통해 주요 프로세스를 분석하고, 사망이라는 가능성은 다음 단계에서 프레임을 보완하며 추가하는 방법 택하기
        • 하지만 이번 프로젝트에 의료 설비 이외에도 고객사가 보유한 병원관리시스템(HMS) 애플리케이션 제품이 포함되었는데, 병원 내부 직원과 IT관련 직원으로 접근 권한이 제한되어 일반 환자는 이 시스템에 접근할 수 없었다. 
        • 환자의 시각으로 조사연구를 하다보니 전면성이 부족했고, 중요한 제품인 병원 관리 시스템이 조사 연구 범위에서 빠지는 사태를 초래함
        • 환자 접촉 프로세스는 특정 사람들의 시각만을 대변. 앞서 말했듯 단순히 하나의 차원인 성별로만 사람을 분류하면 직업,지역등의 차원은 보이지 않는다. 
     3. 이번에는 환자 외에도 병원 핵심 인원의 시각을 포함. 병원의 핵심 인원 그룹은 의사, 관리 인원, CTO등이 있다. 이어 열거법을 이용해 CTO와 의사가 볼 수 있는 제품과 서비스를 나열하자 병원 관리 시스템도 분류 범위에 포함됐다. '환자, 의자, CTO' 세 시각으로 도출한 프레임을 제시하였고, 고객은 그 폭과 깊이에 만족함

=> 프로젝트 초기에 조사 방향을 정할 때, 즉 구조화 분석 단계에서 차원 분류법의 한계점을 인식하고 극복하려는 노력이 중요하다. 

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