[1~2] 맥킨지 논리력 수업 - 구조화 전략 사고의 핵심, '차원'

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 soft skill 역량 키우기 - 문제 해결 능력(논리적 사고) 기르기 

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목차(1-2장)

1. 하향식 전략적 사고
2. 단어 분류하기에서 인사이트를 얻다
3. 네 가지 문제 분류법 (1) - 공식법, 하위 범주 열거법
4. 네 가지 문제 분류법 (2) - 프로세스법, 논리 모형 접근법

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1. " 하향식 전략적 사고 "

1. 전략적 사고 : 구조화된 전략적 사고로, 지식부터 축적하는 기존의 전문적 사고를 뒤집는 발상
2. 전문 지식, 경험 부족을 고려하지 않고 직접 문제 자체부터 손을 대는 것
   1. 문제의 정의를 자세히 살핀 후
   2. 전략적 분해 방법으로 문제를 분석
   3. 논리에 따른 가설을 제시
   4. 데이터 수집과 분석을 통해 이를 증명하거나, 기존의 가설을 뒤집고 새로운 가설을 세움
   5. 이런식으로 문제의 핵심을 파헤쳐 최종 솔루션을 도출하는 방식
3. 기존에 지식을 쌓아나가는 전문적 사고와 위와 같은 전략적 사고는 상호 보완 관계로, 둘을 적절히 사용해 다양한 상황에서의 문제를 해결해야 함
4. 시간에 쫓기거나, 전문 지식이 부족할 때, 자원이 한정되어 있고, 참고할만한 경험이 없을 때, 혹은 문제가 큰 방향으로 편증되는 특정 상황에서는 위와 같은 하향식 전략적 사고가 효과적임 (특히 분야를 넘나드는 전략 문제에서)
5. 전략적 사고는 전문 지식과 경험이 아닌, 구체적 기술을 초월하는 문제 해결 능력에서 비롯된 자신감을 준다.
   1. 기업 규모, 현황, 과학 기술, 제품에 존재하는 차이와 상관없이 본질상 같은 문제로 보고, 근본적 해결방안을 찾음

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2. "분류"는 논리적 사고의 출발점 : 단어 분류하기에서 인사이트를 얻다

1. 분류의 핵심, MECE 원칙 (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) 
   1. 하위 범주는 서로 독립되어 겹치지 않아야 함
   2. 하위 범주를 더하면 누락 없이 전체를 이루어야 함
2. MECE 미시원칙은 단어를 나누는 규칙일 뿐 아니라, 문제를 논리적으로 분해하는 핵심이다.
3. 비즈니스 전략 문제를 다룰 때에는 분류 기준이 구체적이고 측정가능해야 한다.
4. 논리적 사고법은 단순한 기준으로 과학적이고 정확하게 구분하는 것을 지향한다.
5. 비즈니스 상황에서 자주 쓰는 핵심 단어(ex. 고객, 제품)를 분류하는 것만으로도 예상 밖의 비즈니스 인사이트를 도출할 수 있다. 
6. 정확한 분류는 기업 전략의 방향을 제시해준다.

(예시) "가치 평가 시스템"

1. 목표 : 회사 자원의 체계적인 배분을 위한 소속 아티스트들을 효과적으로 관리할 수 있는 가치체계 마련
2. 새로 계약을 체결한 아티스트들이 늘어나, 자원은 제한된 상황에서 어떻게 해야 아티스트에 대한 자원 배치를 최적화하고 그들의 성과를 규범화하여 기업 수익을 극대화할 수 있을지 어려움을 겪고 있는 상황
3. CEO의 주관적인 판단으로 이루어지는 관계 위주의 자원 배분과 승진 규칙은 한계를 드러내고 있었으며, 심각한 자원 낭비를 초래
4. 분류 절차
   1. 소속 아티스트의 분류
      1. 분류가 가능한 모든 차원과 그에 맞는 하위 범주를 열거
      2. 해당 범주를 속성에 따라 나누고, 마지막에 적절히 선별하고 합쳐 결론을 내림
      3. 그 결과, 핵심적인 차원은 팬층의 연령, 성별, 아티스트의 활동 지역, 재능 유형(ex.노래,연기), 실력 수준, 기존 팬 수, 적응성, 크로스오버 능력
   2. 위와 같이 분류하기 위한 차원 리스트를 작성한 후, 각 차원에 대한 구체적이고 측정 가능한 객관적 기준 세우기
      1. 팬의 연령이나 성별과 같은 차원은 객관적 기준을 정하기 어렵지 않음
      2. 깊은 논의가 필요한 차원도 존재 ex. 소속 아티스트의 적응성이란?
         1. 적응성을 학습 능력, 특기 분야, 기초 재능 등 일련의 특징을 종합한 요소라고 정의하기
         2. 각 요소가 차지하는 비율이 어느정도인지, 각 요소는 독립적이며 서로 겹치지는 않는지 판단
            1. ex. 학습 능력은 나이 및 기초 재능과 연관될 가능성이 있다. 나이가 어리거나 기초가 탄탄할 수록 새로운 것을 학습하는 능력이 강할 것 => 이 상관관계가 증명되면 중복되는 요소는 제거함
         3. 위와 같이 한 차원에 대해 구체적으로 측정가능한 평가 기준이 무엇인지 논의하는 것은 그 자체로 큰 의미가 있음
            1. 전문가들은 업무지식을 드러내고, 생각을 정리
            2. 초보자들에게는 업계 지식을 익힐 수 있는 기회
            3. 과정에서 여러 비즈니스 인사이트가 도출될 수 있으므로 업무 이해도 편차를 줄이는데 도움
   3. 차원 리스트와 평가 기준이 갖춰진 다음, 세 번째 단계는 각 차원에 점수를 매기고, 일정한 가중치를 부여 
      1. 최종 핵심 차원을 A,B,C,D 4개 항이라고 가설할 때, 각 항의 최고 점수는 100점이다.
      2. 항목 별로 가중치를 다르게 설정해서 A는 50%, B는 30%, C와 D는 10%로 설정
      3. 각 항의 실제 득점에 가중치를 곱하면 기준 평가 프로세스에 따라 모든 소속 아티스트에 대해 비교 가능한 점수를 도출할 수 있다.
5. 의의
   1. 아티스트가 회사의 이익을 올리는 방향으로 행동하도록 유도한다. 
   2. 아티스트의 KPI(핵심성과지표)를 마련하여 평가 시스템에 입력하면, 모든 아티스트는 자원을 우선적으로 배정받기 위해 노력할 것이며, KPI를 뛰어넘는 활약으로 회사 이익을 극대화할 것
   3. SNS 팔로워 수, 실시간 동영상 스트리밍 조회 수 등을 성과지표에 포함하여 격려 가능
   4. 더 세분화하여 아티스트의 등급별 평가 시스템을 정의하고 정기적으로 아티스트에 대한 평가 업데이트 가능
   5. 위의 3단계 작업을 통해 '아티스트 자원 배치 수치화 시스템'이 마련됨
   6. 이를 기반으로 핵심 단어에 대한 차원들을 디지털화하고, IT시스템을 이용해 심층적이고 정교한 기록을 남기고 그에 상응하는 프로세스 관리를 해야한다.

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문제를 분류하는 네 가지 방법 - 공식법, 하위 범주 열거법, 프로세스법, 논리 모형 접근법
3. 문제 분류법 (1) 공식법, 하위 범주 열거법

1. 사례 : 제조업의 배경과 기업의 구체적 상황을 잘 모르는 경우, 기업의 순이익을 제고하는 방법
   1. 공식법
      1. '수입을 늘리고 지출을 줄이는 공식'에서 출발
      2. <이윤 = 수입 - 원가>
      3. 등호 왼쪽의 이윤이 증가하려면, 수입을 늘리고, 지출을 줄이는 방법
      4. 공식법은 MECE원칙을 완전히 충족한다. - 따라서 수익을 높이는 문제는 MECE 원칙을 충족하는 두 개의 가지, 즉, 판매 수입 증가와 원가 절감으로 나뉜다.
         1. 판매 수입 증가와 원가 절감
            1. 1차 전개의 수입 증가와 원가 절감만으로 분해하는 것만으로는 부족하다.
            2. 비판적 사고를 하는 사람들은 기본적으로 최소 2차 전개까지 문제를 분해하며, 다시 3차까지 분해해서 깊이있는 결론에 도달
            3. 판매 수입 증가의 공식은 <판매 수입 = 단가 x 판매 수량>, 즉 판매 수량 증가와 제품 단가 상승 두 가지로 한번 더 나눌 수 있음
               1. 두 번째 노드인 판매수량 증가를 2번째 방법인 하위 범주 열거법으로 분류해보자
                  1. 판매수량 증가에 기여하는 핵심적인 요소에는 무엇이 있을지 생각
                     1. 4P 마케팅 이론에 의하면, 판매수량 상승 요소는 가격(price)이외에도 제품(product), 유통 경로(place), 촉진 전략(promotion)의 요소가 있음 
                     2. 위 네 가지는 MECE 원칙을 충족함, 따라서 '판매수량 증가'는 제품, 가격, 유통, 촉진 전략으로 더 심층 분해할 수 있음
            4. 위 분해에 따라 양질의 정보를 구할 수 있는 질문들
               1. "경쟁 제품과 우리 제품의 차별성은?"
               2. "유통 채널은 직영점과 대리점 중 어떤 방식인가?대리점 방식이라면, 판매 상황은 어떠한가?"
               3. "홍보 수단에는 어떤것이 있고, 경쟁사와 다른 점은 무엇인가?"
               4. "업계에서 기업의 제품, 유통, 홍보 등 요소는 어떠한 동향을 보이며 효과가 어떠한가?"

위의 과정 요약

1. 위의 분류의 2차 전개에서 '제품 단가 상승'의 경우
   1. 기업의 일방적인 가격 상승을 의미하지 않는다.
   2. 가치에 기반하지 않은 단순 가격 상승은 소비자의 반감을 부러오기 때문에, 최종 수입이 증가할 수 없음
   3. 따라서 여기서 말하는 제품 단가 상승은 '고객이 제품에 대해 감지하는 가치의 증가'를 의미 (소비자가 제품 구매 의향이 있는 가격대가 올라야 함)
   4. 고객의 감지 가치에 영향을 미치는 요소(하위 범주 열거법으로 분류) - 브랜드 파워, 원자재, 패키지 디자인, 과학 기술
      1. 주류 제품의 브랜드 파워는 어떠한가? 강화하는 것이 쉬운가?
      2. 제품의 원자재는 특색이 있는가? 경쟁 상대와의 상대적 위상은 어떠한가?
      3. 제품의 패키지 디자인은 경쟁 제품과 차이가 있는가? 소비자들이 더 좋은 패키지 디자인에 기꺼이 지갑을 열 것이라 예상하는가?
      4. 제품에 적용된 기술력은 높은가? 해당 기술의 추세는?
2. 이처럼 문제를 단계별로 분해하고 분석하면 세부 업무가 점점 수면 위로 떠오르게 된다.
3. 분류의 1차 전개에서 원가(지출)줄이기 
   1. 하위 범주 열거법을 이용해 MECE 원칙에 맞게 원가를 절감할 수 있는 방안들을 열거해보자. 
   2. 원가는 고정 원가와 가변 원가로 나눌 수 있다. (2차 전개 구성)
      
      1. 고정 원가 : 이미 지출하여 회수가 불가능한 매몰 비용 (ex. 완공한 공장 건물, 생산 라인)
      2. 고정 원가는 매몰 비용이기에 보통 원가 절감을 이야기할 때에는 가변원가 최적화에 초점을 맞춤
      3. 가변 원가는 하위범주 열거법으로 인건비 원가, 원자재 원가, 시장 원가로 나눌 수 있다.
         1. 기업의 주요 생산원가는 인건비,원자재,기타 분야 중 어느 부분에 집중되어 있는가?
         2. 생산을 규모화, 자동화하면 생산원가를 큰 폭으로 절감할 수 있는가?
         3. 전체 원가에서 인건비가 차지하는 비중을 개선할 여지가 있는가?
   3. 위와 같이 체계화된 토론구조의 틀을 마련함으로써 해당 기업에 대한 기초 지식을 습득하고 경영진과 깊이 있는 토론을 하면 더욱 상세한 정보를 수집할 수 있다.

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4. 문제 분류법 (2) 프로세스법, 논리 모형 접근법

1. 프로세스법
   1. 특정 프로세스 단계에 따라 분해, 주로 기업의 발전 단계를 고려하여 분석하는 데 사용됨
   2. 같은 문제인 기업의 순이익 제고 문제를 분석해보자. 수입을 늘리고 지출을 줄이는 문제를 나누기 전에 우선 기업 수명 주기에 따라 현재 기업 발전 상태부터 이해하여 이를 바탕으로 문제를 분해하는 것
   3. 순이익을 제고하려면 기업의 발전 단계에 따른 변화에 주안점을 두어야 한다. 창업 초기인 기업과 달리 성숙기에 들어간 기업은 장기적인 관점에서 제품의 차별성과 체계적인 원가 제어 방안에 주목해야 한다. 
   4. 프로세스법을 이용해 MECE 원칙에 입각한 기업 성장 S곡선 4단계를 도출하면
      1. 현재 이 기업은 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 또는 구조 조정기 중 어느 단계에 속하는가?
      2. 분석을 통해 명확한 답을 도출한 다음 (ex. 성숙기에 접어든 대기업) 순이익 제고 문제로 다시 회귀한다. 
      3. 이 때 제품의 발전 단계를 주제로 토론할 수 있으며, 이또한 넓은 의미의 프로세스임
         1. ex. 제조업 - 제품은 크게 연구개발, 생산, 시장과 판매, 애프터서비스 4단계 프로세스를 거치게 된다. 
         2. 매출 대비 연구개발비 투자 비율은? 경쟁 제품과 비교했을 때 투자의 효율성은 어떠한가?
         3. 생산은 전체적으로 어떤 상황인가? 최적화(ex.기계화,자동화,규모화) 가능성이 있는가?
         4. 현재 판매 상황은 어떠한가? 판매 수입과 원가 통제는 어떻게 하고 있는가?
         5. 애프터 서비스의 투입과 재구매율은 어느 정도인가? 경쟁 제품에 비해 우위가 있는가?
   5. 공식법과 프로세스법으로 같은 문제에 대한 서로 다른 로직트리를 만들었다. 각각의 로직 트리는 내용은 약간 다르지만 상호 보완적인 정보를 담고 있다.
   6. 하나의 문제를 다른 차원으로 분해함으로써 잠재적 해결법에 대한 좀 더 심층적이고 전면적인 인식을 이끌어낼 수 있다. 
   7. 구조화 분류시 의미있는 결과를 도출하려면 3-3원칙을 따라야 한다. 
      1. 문제 분류시 최소한 3차 전개가지 디테일하게 파헤친다.
      2. 한 차례 분류가 끝나면 기존의 논리 모형을 뛰어넘어 새로운 차원으로 두 차례 이상 수평/수직 방향의 분류를 하는 것을 말한다.
      3. 즉 한 문제에 대해 총 세 개, 또는 그 이상의 각각 다른 로직 트리를 도출하고, 로직 트리마다 최소한 3차 전개까지 세부사항이 있어야 한다.

1. 논리 모형 접근법
   1. 문제를 대략적으로 나누는 방법 ex. 내부 vs 외부 , 주관 vs 객관, 장점 vs 단점 등 큰 틀로 문제를 나눔

• 여기까지 세 가지 분류법은 단일 차원으로만 분류하는 방법들, 비판적 사고자는 두 개 이상의 차원을 동시에 사용해 문제를 분석해 다차원 분류를 한다.
• 꺾은선 그래프, 막대그래프와 플로차트는 단일 차원 사고의 결과이다. 이러한 그래프는 특정 추세와 비율을 보여주는 시각적 효과는 있으나, 논리적 사고의 깊이를 나타내기에는 부족함

1. 메인 배틀 : 전략적 중요성이 크고, 수행 난이도가 낮다. 기업의 기존 핵심 전략과 일치하며, 기업의 근간인 프로젝트이므로 자원을 확보하여 성공적으로 완수하여야함
2. 전략 확장 : 전략적 중요성이 크고, 수행 난이도가 높다. 대체로 회사의 장기적 발전 방향과 관게가 있으며, 미래를 대비하기 위한 전략적 차원의 사업이다. 
   1. ex. 소비자 대상 서비스에 주력해온 기업이 클라우드 서비스 등 기업대상 서비스로 전환할 경우, 내부적으로 많은 조정이 필요함
   2. 해당 프로젝트가 사분면에서 순위가 낮으면 경영층은 초창기의 손해를 무릅쓰더라도 사업을 적극적으로 추진할지 여부를 판단해야 함
3. 계륵 : 전략적 중요성이 낮고, 수행 난이도도 낮다. 이 프로젝트들은 기업 전략상으로는 크게 가치가 없는 사업이지만, 수행 난이도가 낮기 때문에 수익 잠재성이 있다면 중점적으로 논의할 가치가 있음 
   1. ex. 가전 제품을 제조하는 대기업이 부동산 개발에 진출하는 것 
   2. 말 그대로 삼키자니 맛이 없고 버리자니 아까운 프로젝트이므로 논의하면서 이해득실을 따져보아야함
   3. 성숙기에 있는 대기업이 일회성 비주력 업무에 많은 자원을 투입하면 업무 능력이 분산되어 주력 업무에도 영햐을 미칠 수 있기 때문에 주의가 필요
4. 버려야할 프로젝트(X) : 전략적 중요성이 낮고, 수행 난이도는 크다. 
   1. 전망이 어둡지만 그동안 투입한 비용과 노력이 아까워 붙잡고 있는 아이템이 있는가 하면, 기업 전략 방침이 바뀌는 바람에 활용성이 떨어진 아이템도 있고, 수요변동으로 가치가 이미 사라진 아이템도 있다. 
   2. 하위에 속할 경우 아직 가동하지 않은 프로젝트라면 시작하지 말아야하며, 시작했다면 손해를 줄일 방법을 연구해야함
5. 두 번째 그림 (3차원) 에서 순이익을 나타내는 원의 면적으로 프로젝트 우선순위에 대한 좀 더 깊이 있는 토론을 할 수 있다.
   1. 그림에서 순이익이 큰 C(계륵)의 경우, 비록 전량 방향과는 일치하지 않으나, 잠재 순이익이 크기에 팀은 프로젝트의 세부 사항을 정리하고 기업의 실제 상황,단계에 따라 논의를 한 다음 의사결정을 해야한다.
6. 이처럼 분명한 구조와 통일된 용어, 정확한 수치를 기반으로 회의가 진행될 수 있기에 효율이 높아질 수 있다. 

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